La persona que dirige un departamento de ventas es el jefe de ventas, también llamado gerente de ventas. Dirigir un equipo de ventas es una tarea que requiere tener una gran capacidad de comunicación y liderazgo.
Qué hace un jefe de ventas
El jefe de ventas o gerente de ventas tiene las siguientes funciones dentro de una empresa:
Diseñar la estrategia comercial
El jefe de ventas participa, junto con la dirección estratégica de la empresa, el director comercial y el departamento de Marketing, en el diseño de la política comercial de una empresa.
Planificar la campaña de ventas
El jefe de ventas es el principal responsable de planificar las diferentes campañas de ventas para cada uno de los productos o servicios de la empresa.
Esto incluye lo siguiente:
- Diseñar la política de precios y descuentos
- Seleccionar los canales de ventas
- Colaborar en el diseño de las campañas de publicidad y promoción de la marca
- Establecer las condiciones de entrega y financiación de cada producto o servicio
Predicción de las ventas
Uno de los papeles claves del jefe de ventas es la predicción de las ventas.
Pulsa aquí si quieres saber cómo se hace la predicción de ventas en una empresa
Seleccionar a los vendedores
En colaboración con el departamento de Recursos Humanos, el jefe de ventas selecciona al mejor entre los distintos candidatos al puesto de vendedor.
Organizar el departamento de ventas
El jefe de ventas es la persona dentro de la empresa responsable de organizar el departamento de ventas y asignar a cada vendedor una zona de trabajo o una línea de producto, dependiendo de la estrategia comercial de cada empresa.
Establecer los objetivos de ventas
El jefe de ventas es también la persona responsable de asignar los objetivos de ventas para la campaña a cada uno de los vendedores del equipo de ventas.
Buscar nuevos clientes
Directa o indirectamente, el jefe de ventas suele ser el responsable último de encontrar oportunidades de ventas o leads para los vendedores.
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Asignar la cartera de clientes
El jefe de ventas es el responsable de asignar la cartera de clientes entre los distintos vendedores, en función de la experiencia y capacidad de cada uno de ellos.
Supervisar al los vendedores
El jefe de ventas es el responsable último del trabajo diario de cada uno de los vendedores, por eso tiene que hacer una labor continua de supervisión y resolver cualquier problema individual que se presente.
Motivar a los vendedores
Parte del trabajo del jefe de ventas consiste en motivar a su equipo de vendedores para que cada uno aporte lo máximo posible a la consecución de los objetivos generales de ventas de la empresa.
Evaluar a los vendedores
El jefe de ventas es el responsable de valorar el desempeño de cada uno de los vendedores y asignar recompensas tipo bonificaciones y premios.
Formar a los vendedores
Es responsabilidad del jefe de ventas que los vendedores tengan la formación necesaria para vender cada uno de los productos o servicios de una empresa.
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Actualizar el CRM
El jefe de ventas es el responsable último de que el CRM esté actualizado.
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La motivación de los vendedores
La motivación es uno de los temas más estudiados en Psicología Social. Según la teoría de la motivación por objetivos, las personas persiguen un objetivo por dos razones:
- Para experimentar progresos (motivación intrínseca)
- Para comparar sus logros con los de otros
- Para conseguir una recompensa (motivación extrínseca)
Desde finales de los años 60 se sabe que para motivar a los empleados una de las primeras cosas que se puede y debe hacer es enriquecer su trabajo, es decir, hacer del trabajo un reto (motivación intrínseca).
Pero este método no funciona para todos lo empleados. Algunos prefieren que su trabajo sea principalmente rutinario, posiblemente porque así se sienten más seguros, ya que la incertidumbre les genera estrés. Son las típicas personas que ven los retos en el trabajo como una amenaza y que, cuando se les pide que hagan algo nuevo, suelen decir que ellos no saben hacerlo o, peor aún, que eso no se puede hacer.
Según un estudio, el factor clave que hace que los retos en el trabajo motiven a un empleado es que éste sea una persona ambiciosa, con interés por aprender cosas nuevas y por asumir nuevas responsabilidades. Este perfil coincide, en gran medida, con el de los buenos vendedores.
Otra reciente investigación ha descubierto que para que un empleado se sienta motivado cuando se enfrenta al reto que supone alcanzar unos objetivos, más que la personalidad de la persona, lo que importa es la manera como se fijan los objetivos. Concretamente, se ha visto que, en general, no es posible motivar a los empleados tan sólo pidiendo que hagan las cosas lo mejor posible. Lo que realmente les motiva es fijar objetivos que, a la par que supongan un reto, sean específicos.
Otro estudio dice que los objetivos dirigidos a dominar o aprender un determinado proceso de trabajo, por ejemplo, aprender el funcionamiento de una nueva máquina, motivan más que los objetivos orientados a alcanzar un determinado nivel de rendimiento, este último, generalmente, basado en una cifra de producción. Por supuesto, hay determinadas tareas para las que no es posible fijar este tipo de objetivos.
Cómo fijar los objetivos de ventas
Los expertos (ver aquí y aquí) en motivación recomiendan lo siguiente a la hora de fijar objetivos:
- Los objetivos deben de ser, no sólo específicos, sino también medibles. Como hemos dicho, pedir a alguien que haga su trabajo lo mejor posible, en términos generales, no le motiva lo suficiente como para que sus resultados mejoren de forma sensible.
- Los objetivos, aunque deben suponer un reto, también deben de ser realistas. Unos objetivos demasiado ambiciosos, no sólo no motivan, sino que, al contrario, generan pesimismo y desánimo entre los empleados.
- Se recomienda descomponer los objetivos a largo plazo en otros a corto plazo que, posiblemente, resulten más fácil de comprender y, por lo tanto, de alcanzar.
- Los objetivos, preferiblemente, deben expresarse en términos positivos, en lugar de expresarlos en términos negativos. Así, prometer un premio por alcanzar un determinado objetivo motiva más que amenazar con un castigo a aquellos que no lo alcancen.
- Junto a los objetivos, también hay que proporcionar al empleado la manera de alcanzarlos. Esto incluye no sólo los medios económicos y materiales, sino que también incluye los métodos, las técnicas y la formación necesaria para su manejo.
- Junto a cada objetivo, se debe de establecer una fecha límite para alcanzarlo. Para que motive, la previsión del tiempo necesario para alcanzar cada una de las metas debe de ser realista.
- Es necesario hacer una evaluación periódica del ritmo de trabajo y de los avances conseguidos. El empleado debe de conocer, en todo momento, cuán lejos está de alcanzar el objetivo previsto y si se está desviando del mismo.
- Es necesario ser flexible, los objetivos no deben de estar marcados a fuego. En caso necesario, si, por ejemplo, se descubre que los objetivos eran demasiado ambiciosos, o bien surgen imprevistos que hacen que sea imposible alcanzarlos, se impone una revisión de los mismos.
- También puede ser importante tener en cuenta las diferencias entre empleados a la hora de fijar los objetivos, procurando no perjudicar la equidad en el tratamiento para no dar una impresión de favoritismo o enfrentar a unos empleados contra otros.
- La valoración de los resultados no debería de ser un todo o nada, es decir, que aquellos empleados que, aún no habiendo alcanzado el objetivo previsto, se han quedado cerca o se han esforzado mucho por alcanzarlo, puede que también merezcan un reconocimiento.
- Idealmente, los empleados deben de ser capaces de fijar sus propias metas para que se esfuercen al máximo por conseguirlas, aunque se corre el riesgo de que los objetivos fijados sean demasiado fáciles de alcanzar. Por eso, en la práctica, los empleados deben de participar en el proceso de fijación de los objetivos pero nunca pueden tener la última palabra.
- Junto a los objetivos, se debe aportar un razonamiento que explique su origen, la finalidad que se persigue con los mismos y los medios que se van a proporcionar para hacer que el éxito sea algo factible. El empleado nunca debe de tener la impresión de que el objetivo es tan sólo una cifra aleatoria o un capricho de alguien imposible de alcanzar.
- Para fomentar la cooperación entre los distintos miembros de un equipo de trabajo, conviene fijar también objetivos colectivos, no sólo individuales.
Precauciones a la hora de diseñar los objetivos
Los objetivos son una herramienta de motivación que se debe de utilizar con cierta precaución, porque, bajo ciertas circunstancias, se ha comprobado que pueden ser perjudiciales, no tanto para la motivación individual del empleado, sino para el devenir general de la empresa.
En un ya famoso estudio publicado en la Revista de la Universidad de Harvard se nos dice que, tanto en las empresas como en las organizaciones públicas o privadas, centrarse tan sólo en alcanzar un objetivo, por ejemplo, una determinada cifra de ventas, puede suponer un abuso de este mecanismo de motivación y traer las siguientes consecuencias:
- Puede hacer que todo aquél trabajo que no cuente para el objetivo, es decir, en nuestro ejemplo todo aquello que no sea una venta, por ejemplo, atender la reclamación de un cliente, recaiga, de manera injusta, en otras personas.
- Puede hacer que obviemos aspectos importantes del trabajo cuando no sirvan directamente para alcanzar los objetivos, por ejemplo, y siguiendo con nuestro ejemplo, ofrecer a cada cliente el artículo que realmente necesita, en lugar de vender siempre el más caro, algo que, a la larga, destruye la confianza del cliente en la marca.
- En el caso de que haya varios objetivos, la tendencia natural es a trabajar para conseguirlos uno a uno, de forma consecutiva en el tiempo. Esto provoca que, mientras luchamos por alcanzar uno de los objetivos, obviemos los demás.
- En el caso de que haya tanto objetivos a corto plazo como objetivos a largo plazo, se produce una tendencia a concentrar los esfuerzos en alcanzar los primeros, por ejemplo, la cifra de ventas de este mes o de este trimestre, en detrimento de los últimos, llegando incluso hasta perjudicarlos con nuestra actitud miope.
- Si un empleado está muy motivado para alcanzar un determinado objetivo, puede que arriesgue demasiado para conseguirlo, incluso yendo más allá de lo que la prudencia aconsejaría, con el posible perjuicio para la empresa en el caso de que el resultado de esas acciones tan arriesgadas no sea el esperado por el que las inició.
- Un exceso de motivación para alcanzar un determinado objetivo puede hasta promover alguno de los siguientes comportamientos:
- Utilizar cualquier método, independientemente de que sea ético o legal, para alcanzar el objetivo, por ejemplo, engañar a un cliente para conseguir una venta.
- Falsear los datos para aparentar que se ha alcanzado el objetivo, por ejemplo, inflando artificialmente la cifra de ventas.
- Puede fomentar en exceso la competencia entre empleados en perjuicio de la cooperación que, en ocasiones, se necesita para sacar un proyecto adelante.
- Puede favorecer, también en exceso, la motivación extrínseca, es decir, esforzarse para alcanzar un objetivo sólo si hay un premio, perjudicando la motivación intrínseca de una tarea, es decir, bien disfrutar haciendo algo por el mero hecho de que es interesante o bien disfrutar del deber cumplido. De hecho, se ha comprobado que, una vez que se establece un premio por conseguir un determinado objetivo, si éste desaparece, los trabajadores tienden a perder interés por hacer bien su trabajo, posiblemente porque, en comparación con el aliciente de conseguir un ingreso extra, la satisfacción del deber cumplido ahora ya no les resulte motivación suficiente.
Por todo lo anterior, se hace necesario que los objetivos no sean demasiado específicos, es decir, que no se limiten tan sólo a dar una cifra. Los objetivos deben incluir también parámetros de tipo cualitativo, como puede ser el hecho de realizar un trabajo de calidad, que genere beneficios para la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo.
Objetivos demasiado complejos
Relacionado con este tema, también se ha comprobado que fijar unos objetivos demasiado complejos resulta poco motivador. De hecho, según los expertos, para motivar a los empleados es mejor establecer pequeños pasos, que son más fáciles de comprender y de alcanzar con el trabajo diario.
La remuneración de los vendedores
Las recompensas por alcanzar los objetivos (remuneración de los vendedores) pueden ser:
- Intrínsecas: la única recompensa es la de alcanzar el objetivo
- Extrínsecas: se premia a aquellos que alcanzan el objetivo, por ejemplo, con dinero
Si fuera posible, las tareas se deberían diseñar para que resulten motivadoras por sí mismas (motivación intrínseca), de manera que, para alcanzar los objetivos, no haya que recurrir a incentivos o amenazas (motivación extrínseca).
Sin embargo, en ventas esto no suele ser posible, de ahí que haya que recurrir a algún tipo de recompensa extrínseca por alcanzar el objetivo, generalmente, una bonificación sobre el sueldo y las comisiones.
Según un reciente estudio de investigación publicado en la revista de la Universidad de Harvard, la existencia de bonificaciones por productividad (además de las comisiones) en el sistema de remuneración de los vendedores hace que las ventas se incrementen en casi un 18% sobre aquellos otros sistemas de remuneración que únicamente contemplan comisiones sobre las ventas.
Se ha comprobado que el vendedor suele bajar el ritmo una vez que ha alcanzado la cuota, por eso las bonificaciones son motivadoras, puesto que el objetivo para alcanzar la bonificación siempre está por encima de la cuota de ventas asignada a cada vendedor.
En cuanto al tipo de bonificaciones, parece que los bonos trimestrales son más efectivos que un único bono anual. La razón de que el bono anual no sea la opción ideal parece estar en que si los dos primeros trimestres se dan mal, el vendedor desiste de intentar alcanzar el objetivo en los siguientes dos trimestres, ya que se imagina que es una tarea imposible.
Las bonificaciones trimestrales parece que son especialmente efectivas en los casos de vendedores que están por debajo de la media.
La valoración del trabajo de los vendedores
También se impone hacer una valoración de la consecución de los objetivos desde diferentes instancias, cada una con un punto de vista diferente, ya que, por ejemplo, si la valoración se hace sólo por la dirección financiera, es muy posible que se haga un único énfasis en alcanzar una determinada cifra de ventas, en lugar de, por ejemplo, perseguir un alto grado de satisfacción de los clientes, algo que sería más propio del departamento de posventa o del de atención al cliente.
También sería conveniente incluir una instancia encargada expresamente de perseguir aquellos comportamientos poco éticos que, aunque no busquen el enriquecimiento personal, busquen, a cualquier precio, alcanzar los objetivos previstos con el pretexto de obtener un supuesto beneficio para la empresa.
El sistema de castigos y recompensas de los vendedores
Las consecuencias de no alcanzar los objetivos no deberían de ser catastróficas porque esto puede perjudicar el fin que se persigue, que es motivar al empleado.
Se ha comprobado que la mente humana tiene un comportamiento de tipo protector, favoreciendo aquellas acciones que generan placer y evitando aquellas que generan dolor o miedo, lo que, en la práctica supone que las personas resistan los cambios.
Si, para alcanzar los objetivos, las personas, por ejemplo, tienen que someterse a un duro proceso de aprendizaje, o bien las consecuencias de no llegar al objetivo previsto son demoledoras, la reacción suele ser de rechazo y, en lugar de motivar, los objetivos son tan sólo una fuente de conflicto y estrés.
Por eso, los objetivos deberían diseñarse de manera que supongan un motivo de superación para el empleado, pero no una losa que le impida realizar su trabajo. Si por alguna razón no alcanza el éxito, salvo en casos excepcionales, su fracaso no debería de ser una causa de despido, sino que debería de servir para que aprenda de los errores cometidos.