Dirección estratégica de vendedores: cómo liderar y motivar un equipo de ventas

La dirección de un equipo de ventas es una tarea que requiere tener una gran capacidad de liderazgo.

El jefe como líder del grupo

El jefe de un equipo de ventas debe de ser un buen líder, de lo contrario, su autoridad jerárquica se verá saboteada constantemente por los vendedores y será difícil que se alcancen los objetivos previstos. Afortunadamente, el liderazgo es uno de los temas más estudiados en Psicología Social.

Los primeros estudios proponían un líder como un gran hombre que posee ciertos rasgos de personalidad que le convierten en una persona carismática. Se suponía que estos rasgos son universales y válidos para cualquier tipo de grupo y bajo cualquier tipo de circunstancia.

Rasgos de un líder

Cuáles son esos rasgos universales que definen a un líder es un motivo de controversia entre los investigadores hasta el día de hoy. Quizás, el rasgo universal más mencionado en la literatura especializada en el tema es la extroversión, ya que no se concibe como líder a una persona introvertida.

También parece que hay acuerdo en que la capacidad para asumir ciertos riesgos es un rasgo imprescindible para ser un buen líder. Por último, la inteligencia social, es decir, la capacidad de captar la sensibilidad de un grupo, y la inteligencia emocional, es decir, la capacidad de empatizar con sus miembros, parece que favorece que alguien pueda llegar a desempeñar bien el papel de líder del grupo.

Estilos de liderazgo

Otros estudios se han centrado más en el estilo de liderazgo que más conviene dependiendo de las circunstancias. Así, en ciertos casos es preferible un tipo de liderazgo más autocrático o dictatorial, generalmente, en situaciones donde se requiere tomar acciones urgentes, y en otros casos es mejor que el liderazgo sea más democrático o participativo, generalmente, en pequeños grupos de iguales donde prima la cooperación sobre la urgencia.

La afinidad con los miembros del grupo

Más recientemente, en un libro que ha tenido una gran repercusión, se dice que para que un determinado grupo siga a un líder debe de existir una gran afinidad, es decir, que no es posible que un grupo reconozca a un líder con el que no se identifique, independientemente de que tenga o no ciertos rasgos de los llamados universales que, en teoría, definen a un gran líder.

El desprecio hacia los miembros del grupo

Lo que se ha visto es que existen ciertos rasgos de personalidad que impiden que alguien se convierta en el líder de un grupo de personas, por ejemplo, el demostrar desprecio hacia los demás, ya que las personas nunca siguen voluntariamente a alguien que se siente superior a ellos y lo demuestra en sus palabra o en sus actos.

La excesiva desigualdad

Tampoco se acepta de buen grado la desigualdad, por ejemplo, las personas no reconocen como líder a alguien que gane un sueldo varias veces superior al sueldo medio del grupo.

Tampoco se acepta la injusticia dentro del grupo, y, por eso, las personas tampoco reconocen como líder a alguien que actúa con favoritismo hacia una parte del grupo en detrimento de otra u otras, pero sí que aceptan que el líder favorezca, aunque sea de forma injusta, a un miembro del grupo frente a alguien que no pertenece al mismo, salvo que los miembros del grupo sean defensores de la equidad universal entre todos los seres humanos.

¡Importante!

Todo esto nos lleva a la conclusión de que, para ser un buen líder, es más importante entender las características del grupo y adaptarse a ellas, que tener los supuestos rasgos y maneras de líder.

La permanencia del líder

Pero ser elegido como líder no significa que se pueda perdurar en el tiempo como líder. Para que un líder siga siendo el líder, es necesario que se estructuren mecanismos dentro del grupo que hagan realidad aquello que el líder promete.

Así, si el líder de un grupo promete que va a fomentar la participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones, es necesario que se faciliten mecanismos de participación efectiva, en caso contrario, los miembros del grupo dejan de creer en la capacidad de liderazgo de esa persona.

El liderazgo transformativo

En el mundo de la empresa, los estudios de investigación más recientes parece que confirman la efectividad de un estilo de liderazgo que se ha venido a llamar “liderazgo transformativo” o “liderazgo transaccional”, aunque, en realidad, hay una ligera diferencia entre uno y otro, ya que el primero hace énfasis en la capacidad para motivar a los empleados y sacar lo mejor de cada uno de ellos, y el segundo hace referencia a la capacidad para premiar adecuadamente a aquellos que cumplan de manera satisfactoria lo que se espera que hagan.

Según parece, las personas tienden a seguir a aquellos que les inspiran, que demuestran tener visión de futuro y que se apasionan por lo que hacen. El líder transformativo es esa persona capaz de inyectar energía y entusiasmo en los miembros de su equipo para, así, lograr que se alcancen los objetivos previstos.

Rasgos de un líder transformativo

Los rasgos que definen a un líder transformativo son:

  • Actúa como un mentor para todos los miembros de su equipo, ofreciendo su apoyo y su afecto sincero, escuchando sus problemas y preocupaciones, teniendo en cuenta las características personales de cada uno y respetando las diferencias, reconociendo los méritos individuales y recompensando a cada uno como se merece por su contribución a la consecución de los objetivos.
  • Fomenta la creatividad y la participación de todos los miembros del equipo, promueve el pensamiento crítico e independiente, nunca se niega a que le pregunten y aprovecha cada problema que surja para aprender y probar cosas nuevas.
  • Transmite una sensación de optimismo contagiosa, inspira a los miembros del equipo para dar lo mejor de si mismos y se muestra decisivo, nunca dubitativo, a la hora de hacer frente a los problemas que surjan, aunque siempre comunicando la razón de por qué hace las cosas. Su energía se contagia a los miembros del equipo y genera un sentimiento generalizado de confianza en que el éxito está al alcance de la mano.
  • Se comporta de forma ética y sabe ganarse el respeto de los demás. También sirve de modelo de comportamiento y hace que todos los miembros de equipo se sientan orgullosos de formar parte del mismo.

¡Importante!

La buena noticia es que los líderes transformativos no nacen, sino que se hacen, al menos en parte. Los estudios realizados dicen que, con el tiempo y poco a poco, de manera incremental, cualquier persona que tenga unas mínimas dotes para relacionarse con los demás puede aprender a ser un buen líder transformativo o, al menos, un mejor líder de lo que era antes del proceso de formación.

¿Qué es lo que motiva a las personas?

La motivación es uno de los temas más estudiados en Psicología Social. Según la teoría de la motivación por objetivos, las personas persiguen un objetivo por dos razones:

  1. Para experimentar progresos (motivación intrínseca)
  2. Para comparar sus logros con los de otros
  3. Para conseguir una recompensa (motivación extrínseca)

Desde finales de los años 60 se sabe que para motivar a los empleados una de las primeras cosas que se puede y debe hacer es enriquecer su trabajo, es decir, hacer del trabajo un reto (motivación intrínseca).

Pero este método no funciona para todos lo empleados. Algunos prefieren que su trabajo sea principalmente rutinario, posiblemente porque así se sienten más seguros, ya que la incertidumbre les genera estrés. Son las típicas personas que ven los retos en el trabajo como una amenaza y que, cuando se les pide que hagan algo nuevo, suelen decir que ellos no saben hacerlo o, peor aún, que eso no se puede hacer.

Según un estudio, el factor clave que hace que los retos en el trabajo motiven a un empleado es que éste sea una persona ambiciosa, con interés por aprender cosas nuevas y por asumir nuevas responsabilidades. Este perfil coincide, en gran medida, con el de los buenos vendedores.

Otra reciente investigación ha descubierto que para que un empleado se sienta motivado cuando se enfrenta al reto que supone alcanzar unos objetivos, más que la personalidad de la persona, lo que importa es la manera como se fijan los objetivos. Concretamente, se ha visto que, en general, no es posible motivar a los empleados tan sólo pidiendo que hagan las cosas lo mejor posible. Lo que realmente les motiva es fijar objetivos que, a la par que supongan un reto, sean específicos.

Otro estudio dice que los objetivos dirigidos a dominar o aprender un determinado proceso de trabajo, por ejemplo, aprender el funcionamiento de una nueva máquina, motivan más que los objetivos orientados a alcanzar un determinado nivel de rendimiento, este último, generalmente, basado en una cifra de producción. Por supuesto, hay determinadas tareas para las que no es posible fijar este tipo de objetivos.

Cómo fijar objetivos

Los expertos (ver aquí y aquí) en motivación recomiendan lo siguiente a la hora de fijar objetivos:

  • Los objetivos deben de ser, no sólo específicos, sino también medibles. Como hemos dicho, pedir a alguien que haga su trabajo lo mejor posible, en términos generales, no le motiva lo suficiente como para que sus resultados mejoren de forma sensible.
  • Los objetivos, aunque deben suponer un reto, también deben de ser realistas. Unos objetivos demasiado ambiciosos, no sólo no motivan, sino que, al contrario, generan pesimismo y desánimo entre los empleados.
  • Se recomienda descomponer los objetivos a largo plazo en otros a corto plazo que, posiblemente, resulten más fácil de comprender y, por lo tanto, de alcanzar.
  • Los objetivos, preferiblemente, deben expresarse en términos positivos, en lugar de expresarlos en términos negativos. Así, prometer un premio por alcanzar un determinado objetivo motiva más que amenazar con un castigo a aquellos que no lo alcancen.
  • Junto a los objetivos, también hay que proporcionar al empleado la manera de alcanzarlos. Esto incluye no sólo los medios económicos y materiales, sino que también incluye los métodos, las técnicas y la formación necesaria para su manejo.
  • Junto a cada objetivo, se debe de establecer una fecha límite para alcanzarlo. Para que motive, la previsión del tiempo necesario para alcanzar cada una de las metas debe de ser realista.
  • Es necesario hacer una evaluación periódica del ritmo de trabajo y de los avances conseguidos. El empleado debe de conocer, en todo momento, cuán lejos está de alcanzar el objetivo previsto y si se está desviando del mismo.
  • Es necesario ser flexible, los objetivos no deben de estar marcados a fuego. En caso necesario, si, por ejemplo, se descubre que los objetivos eran demasiado ambiciosos, o bien surgen imprevistos que hacen que sea imposible alcanzarlos, se impone una revisión de los mismos.
  • También puede ser importante tener en cuenta las diferencias entre empleados a la hora de fijar los objetivos, procurando no perjudicar la equidad en el tratamiento para no dar una impresión de favoritismo o enfrentar a unos empleados contra otros.
  • La valoración de los resultados no debería de ser un todo o nada, es decir, que aquellos empleados que, aún no habiendo alcanzado el objetivo previsto, se han quedado cerca o se han esforzado mucho por alcanzarlo, puede que también merezcan un reconocimiento.
  • Idealmente, los empleados deben de ser capaces de fijar sus propias metas para que se esfuercen al máximo por conseguirlas, aunque se corre el riesgo de que los objetivos fijados sean demasiado fáciles de alcanzar. Por eso, en la práctica, los empleados deben de participar en el proceso de fijación de los objetivos pero nunca pueden tener la última palabra.
  • Junto a los objetivos, se debe aportar un razonamiento que explique su origen, la finalidad que se persigue con los mismos y los medios que se van a proporcionar para hacer que el éxito sea algo factible. El empleado nunca debe de tener la impresión de que el objetivo es tan sólo una cifra aleatoria o un capricho de alguien imposible de alcanzar.
  • Para fomentar la cooperación entre los distintos miembros de un equipo de trabajo, conviene fijar también objetivos colectivos, no sólo individuales.

Cómo diseñar recompensas

Las recompensas por alcanzar los objetivos pueden ser:

  • Intrínsecas: la única recompensa es la de alcanzar el objetivo
  • Extrínsecas: se premia a aquellos que alcanzan el objetivo, por ejemplo, con dinero

Si fuera posible, las tareas se deberían diseñar para que resulten motivadoras por sí mismas (motivación intrínseca), de manera que, para alcanzar los objetivos, no haya que recurrir a incentivos o amenazas (motivación extrínseca).

Sin embargo, en ventas esto no suele ser posible, de ahí que haya que recurrir a algún tipo de recompensa extrínseca por alcanzar el objetivo, generalmente, una bonificación sobre el sueldo y las comisiones.

Según un reciente estudio de investigación publicado en la revista de la Universidad de Harvard, la existencia de bonificaciones por productividad (además de las comisiones) en el sistema de remuneración de los vendedores hace que las ventas se incrementen en casi un 18% sobre aquellos otros sistemas de remuneración que únicamente contemplan comisiones sobre las ventas.

Se ha comprobado que el vendedor suele bajar el ritmo una vez que ha alcanzado la cuota, por eso las bonificaciones son motivadoras,puesto que el objetivo para alcanzar la bonificación siempre está por encima de la cuota de ventas asignada a cada vendedor.

En cuanto al tipo de bonificaciones, parece que los bonos trimestrales son más efectivos que un único bono anual. La razón de que el bono anual no sea la opción ideal parece estar en que si los dos primeros trimestres se dan mal, el vendedor desiste de intentar alcanzar el objetivo en los siguientes dos trimestres, ya que se imagina que es una tarea imposible.

Las bonificaciones trimestrales parece que son especialmente efectivas en los casos de vendedores que están por debajo de la media.

Precauciones a la hora de diseñar los objetivos

Los objetivos son una herramienta de motivación que se debe de utilizar con cierta precaución, porque, bajo ciertas circunstancias, se ha comprobado que pueden ser perjudiciales, no tanto para la motivación individual del empleado, sino para el devenir general de la empresa.

En un ya famoso estudio publicado en la Revista de la Universidad de Harvard se nos dice que, tanto en las empresas como en las organizaciones públicas o privadas, centrarse tan sólo en alcanzar un objetivo, por ejemplo, una determinada cifra de ventas, puede suponer un abuso de este mecanismo de motivación y traer las siguientes consecuencias:

  • Puede hacer que todo aquél trabajo que no cuente para el objetivo, es decir, en nuestro ejemplo todo aquello que no sea una venta, por ejemplo, atender la reclamación de un cliente, recaiga, de manera injusta, en otras personas.
  • Puede hacer que obviemos aspectos importantes del trabajo cuando no sirvan directamente para alcanzar los objetivos, por ejemplo, y siguiendo con nuestro ejemplo, ofrecer a cada cliente el artículo que realmente necesita, en lugar de vender siempre el más caro, algo que, a la larga, destruye la confianza del cliente en la marca.
  • En el caso de que haya varios objetivos, la tendencia natural es a trabajar para conseguirlos uno a uno, de forma consecutiva en el tiempo. Esto provoca que, mientras luchamos por alcanzar uno de los objetivos, obviemos los demás.
  • En el caso de que haya tanto objetivos a corto plazo como objetivos a largo plazo, se produce una tendencia a concentrar los esfuerzos en alcanzar los primeros, por ejemplo, la cifra de ventas de este mes o de este trimestre, en detrimento de los últimos, llegando incluso hasta perjudicarlos con nuestra actitud miope.
  • Si un empleado está muy motivado para alcanzar un determinado objetivo, puede que arriesgue demasiado para conseguirlo, incluso yendo más allá de lo que la prudencia aconsejaría, con el posible perjuicio para la empresa en el caso de que el resultado de esas acciones tan arriesgadas no sea el esperado por el que las inició.
  • Un exceso de motivación para alcanzar un determinado objetivo puede hasta promover alguno de los siguientes comportamientos:
    • Utilizar cualquier método, independientemente de que sea ético o legal, para alcanzar el objetivo, por ejemplo, engañar a un cliente para conseguir una venta.
    • Falsear los datos para aparentar que se ha alcanzado el objetivo, por ejemplo, inflando artificialmente la cifra de ventas.
  • Puede fomentar en exceso la competencia entre empleados en perjuicio de la cooperación que, en ocasiones, se necesita para sacar un proyecto adelante.
  • Puede favorecer, también en exceso, la motivación extrínseca, es decir, esforzarse para alcanzar un objetivo sólo si hay un premio, perjudicando la motivación intrínseca de una tarea, es decir, bien disfrutar haciendo algo por el mero hecho de que es interesante o bien disfrutar del deber cumplido. De hecho, se ha comprobado que, una vez que se establece un premio por conseguir un determinado objetivo, si éste desaparece, los trabajadores tienden a perder interés por hacer bien su trabajo, posiblemente porque, en comparación con el aliciente de conseguir un ingreso extra, la satisfacción del deber cumplido ahora ya no les resulte motivación suficiente.

Por todo lo anterior, se hace necesario que los objetivos no sean demasiado específicos, es decir, que no se limiten tan sólo a dar una cifra. Los objetivos deben incluir también parámetros de tipo cualitativo, como puede ser el hecho de realizar un trabajo de calidad, que genere beneficios para la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo.

Cómo valorar la consecución de los objetivos

También se impone hacer una valoración de la consecución de los objetivos desde diferentes instancias, cada una con un punto de vista diferente, ya que, por ejemplo, si la valoración se hace sólo por la dirección financiera, es muy posible que se haga un único énfasis en alcanzar una determinada cifra de ventas, en lugar de, por ejemplo, perseguir un alto grado de satisfacción de los clientes, algo que sería más propio del departamento de posventa o del de atención al cliente.

También sería conveniente incluir una instancia encargada expresamente de perseguir aquellos comportamientos poco éticos que, aunque no busquen el enriquecimiento personal, busquen, a cualquier precio, alcanzar los objetivos previstos con el pretexto de obtener un supuesto beneficio para la empresa.

Objetivos demasiado complejos

Relacionado con este tema, también se ha comprobado que fijar unos objetivos demasiado complejos resulta poco motivador. De hecho, según los expertos, para motivar a los empleados es mejor establecer pequeños pasos, que son más fáciles de comprender y de alcanzar con el trabajo diario.

Penalización por no alcanzar los objetivos

Las consecuencias de no alcanzar los objetivos no deberían de ser catastróficas porque esto puede perjudicar el fin que se persigue, que es motivar al empleado.

Se ha comprobado que la mente humana tiene un comportamiento de tipo protector, favoreciendo aquellas acciones que generan placer y evitando aquellas que generan dolor o miedo, lo que, en la práctica supone que las personas resistan los cambios.

Si, para alcanzar los objetivos, las personas, por ejemplo, tienen que someterse a un duro proceso de aprendizaje, o bien las consecuencias de no llegar al objetivo previsto son demoledoras, la reacción suele ser de rechazo y, en lugar de motivar, los objetivos son tan sólo una fuente de conflicto y estrés.

Por eso, los objetivos deberían diseñarse de manera que supongan un motivo de superación para el empleado, pero no una losa que le impida realizar su trabajo. Si por alguna razón no alcanza el éxito, salvo en casos excepcionales, su fracaso no debería de ser una causa de despido, sino que debería de servir para que aprenda de los errores cometidos.

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