La toma de decisiones: ¿cómo tomamos decisiones los seres humanos?

La toma de decisiones

¿Cómo es la toma de decisiones en los seres humanos? Desde la década de los años 50 se sabe que las personas no somos tan racionales como nos gustaría pensar a la hora de tomar decisiones. Algunos han llegado incluso a decir que los seres humanos, en realidad, somos unos indigentes cognitivos.

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¿Cómo tomamos decisiones los humanos?

Según decía el Premio Nobel Herbert Simon, las posibilidades de que lleguemos a tomar decisiones puramente racionales son limitadas debido a muchos factores, entre otros:

  • El coste de recopilar información es muy alto en tiempo y recursos.
  • Nuestra atención es selectiva y, además, no somos capaces de retener en la memoria la mayoría de la información que recibimos.
  • Hacemos una interpretación sesgada de la información que tenemos a nuestro alcance y tendemos a obviar aquello que contradice nuestros prejuicios e ideas preconcebidas.
  • Por último, tenemos tendencia a tomar decisiones basándonos en nuestros gustos y preferencias, y no en el análisis racional de los hechos.

En los años 70 del siglo XX, Daniel Kahneman, otro Premio Nobel, junto con su colega Amos Tversky, hicieron varios experimentos en el laboratorio que llevaron a descubrir algunos de los sesgos y tendencias, lease, errores sistemáticos, que cometemos al tomar decisiones.

El trabajo de estos autores y otros pioneros de la Psicología Social ha servido como base del actual modelo de toma de decisiones. Según los últimos avances científicos en Psicología y Neurociencia, existen dos sistemas mentales para tomar decisiones:

  • Sistema 1: Decisiones automáticas, por ejemplo, cuando una persona reconoce a otra por la calle, cuando esquivas un obstáculo mientras vas conversando con un amigo o cuando conduces un automóvil al tiempo que vas pensando en tus cosas. Estas decisiones se toman sin pensar, de forma instantánea y sin que seamos conscientes de que las hemos tomado. El Sistema 1 es el sistema de toma de decisiones por defecto.
  • Sistema 2: Decisiones conscientes, donde se valoran cada uno de los argumentos. Este tipo de decisiones son muy lentas de tomar y requieren de un gran esfuerzo mental. En general, reservamos el Sistema 2 para decidir sobre asuntos importantes, para modificar decisiones tomadas automáticamente por el Sistema 1 si, a la luz de los hechos, se muestran erróneas, o para cuando se producen cambios en el entorno.

Según los últimos avances en neurociencia, las decisiones automáticas se toman, sobre todo, en el sistema límbico, el responsable de las emociones, la motivación y la memoria. También es el sistema que influye sobre las sensaciones placenteras o sobre el deseo sexual. Sin embargo, las decisiones meditadas se toman en la parte frontal de la corteza cerebral, la responsable del pensamiento abstracto, la planificación y el control de nuestras emociones.

Se cree que el sistema automático de toma de decisiones es más antiguo, o lo que es lo mismo, evolucionó antes, que el sistema consciente. Sin embargo, se sabe que genera más errores cognitivos, es decir, que es mucho más rápido, pero menos fiable.

Hoy en día se tiende a pensar que la toma de decisiones es un continuo que va desde las decisiones puramente instintivas hasta las decisiones puramente racionales, es decir, ninguna decisión es puramente instintiva, ya que todas están sometidas a la revisión de nuestro cerebro consciente, ni tampoco es puramente racional, ya que nuestro subconsciente influye, en mayor o menor medida, sobre cualquier decisión que tomemos.

Tras dos décadas de investigaciones, se ha comprobado que para tomar decisiones de cierta importancia, se empleen los dos sistemas, el racional y el automático. En este tipo de decisiones, nuestra mente consciente supervisa las decisiones que se han tomado de manera instantánea y, si se demuestra que son erróneas, las modifica. Es por eso que las personas, a diferencia de los animales, que actúan sólo por instinto, son capaces de aprender de sus propios errores.

El sistema consciente de toma de decisiones también se impone sobre las decisiones automáticas cuando se producen cambios en el entorno o las circunstancias que nos rodean son novedosas o desfavorables, por ejemplo, en el caso en que estemos leyendo un documento importante que tiene una letra muy pequeña, cuando algo no se escucha bien, cuando nos falta información, o cuando alguien nos está observando.

También se toman decisiones más meditadas cuando nos vemos obligados a pensar en el largo plazo en lugar de pensar sólo en lo que nos agrada en ese momento.

Sin embargo, cuando la rapidez es importante, por ejemplo, a la hora de esquivar un objeto que se nos viene encima, el sistema automático de toma de decisiones es el que prevalece. También prevalece cuando llegamos al límite de nuestra capacidad analítica o cuando estamos muy cansados.

Una decisión automática no es lo mismo que una decisión basada en la intuición. Por poner un ejemplo, se ha comprobado que los expertos en una determinada materia utilizan tanto sus conocimientos como su intuición a la hora de tomar decisiones tan importantes como, por ejemplo, el tratamiento que hay que administrar a un paciente que llega a un hospital con un dolor agudo en el pecho.

Este tipo de decisiones intuitivas no son actos reflejos, sino que proceden de nuestra capacidad para captar rápidamente la esencia de algo y para evaluar los hechos en su conjunto, sin necesidad de analizar uno a uno por separado.

La intuición es algo que los seres humanos desarrollan con la experiencia y se considera un signo de madurez intelectual. De hecho, las decisiones basadas en la intuición se originan en el área ventromedial y dorso-lateral del lóbulo central, una zona de nuestro cerebro evolutivamente muy reciente.

Esto explicaría, por ejemplo, que los jóvenes sean más indecisos que los adultos o que no sean conscientes de los riesgos que conllevan acciones como, por ejemplo, conducir de manera temeraria o tener relaciones sin protección.

Como luego veremos, nadie es capaz de tomar decisiones óptimas pero, en función de la importancia de la decisión, las personas toman decisiones más o menos meditadas dependiendo de lo siguiente:

  • Si el asunto es un tema poco trascendente, las personas, para tomar decisiones, tienden a utilizar su lado emocional (Sistema 1), es decir, al la hora de elegir no se detienen demasiado a valorar los argumentos a favor y en contra de las diferentes opciones que tienen a su alcance, sino que se dejan guiar, por ejemplo, por la opinión de un amigo o el atractivo de un vendedor.
  • Si el asunto es trascendente (un tema que afecta directamente y de manera importante a la persona que tiene que decidir), entonces la persona que toma la decisión tiende a utilizar su lado racional (Sistema 2), es decir, se tomará su tiempo para tomar la decisión y analizará con detalle los méritos de cada una de las opciones que se le presentan.

Aunque la mayoría de las compras importantes se hacen de manera consciente, no podemos evitar que aspectos subconscientes (Sistema 1), por ejemplo, el entorno o la apariencia física del vendedor, afecten parcialmente, sin que nos demos cuenta, nuestra decisión final.

Toma de decisiones siguiendo reglas heurísticas

Según parece, nuestro cerebro está diseñado para simplificar la realidad, compleja por naturaleza, y tiende a tomar decisiones ignorando una parte de la misma, siguiendo un atajo, lo que, en la práctica, supone tomar decisiones rápidas y poco meditadas. De hecho, desde los años 30 del siglo XX, con los descubrimientos del premio Nobel Herbert Simon, ya se conoce que las personas no buscan soluciones óptimas (ideales) sino tan sólo satisfactorias (suficientes).

El resultado de tomar atajos para decidir es que, a veces, las decisiones no son todo lo buenas que debieran. Tenemos tendencia a tomar decisiones sesgadas siguiendo unos procesos cognitivos conocidos como estrategias heurísticas, reglas heurísticas, conclusiones heurísticas o, simplemente, heurística, una palabra que, etimológicamente, significa “inventar” y que tienen la misma raíz que la palabra “eureka”.

Lo cierto es que, para la mayoría de los problemas, encontrar la solución ideal es una tarea imposible, bien por falta de tiempo, o bien porque resulta tan costosa en recursos (esfuerzo mental) que no merece la pena, de ahí que las personas utilicen frecuentemente esos atajos o estrategias heurísticas para tomar una decisión.

Las estrategias heurísticas, generalmente, se basan en la experiencia y son una alternativa a las estrategias racionales. Son un producto de la evolución humana y, como ya hemos dicho, consisten en tomar decisiones rápidamente e ignorando una parte de la realidad.

La razón de que existan estrategias heurísticas es la eficiencia, es decir, que al utilizar una regla heurística para tomar una decisión lo óptimo se sustituye por lo eficiente.

Si las personas no tuviéramos capacidad heurística, seríamos incapaces de tomar muchas de las decisiones que tomamos porque muy raramente tenemos a nuestra disposición toda la información necesaria. Cuando nos falta información, nuestra mente rellena los huecos con experiencias pasadas o, simplemente, utiliza lo que llamamos el sentido común, que es la regla heurística más aplicada.

La decisión tomada en base a una regla heurística suele ser correcta pero, en ocasiones, la regla heurística nos lleva a cometer un error. Por ejemplo, supongamos que alguien tira una moneda al aire diez veces y las diez veces sale cara. Mucha gente, en base a que, normalmente, no sale siempre cara, podría pensar que la probabilidad de que la próxima vez salga cruz es muy alta aunque, en realidad, la probabilidad sigue siendo la misma, el 50% de que salga cara y el 50% de que salga cruz.

Hasta hace poco, la toma de decisiones mediante reglas heurísticas se ha asociado con el sesgo y el error, frente a la toma de decisiones analítica, que se ha considerado el método más deseable para alcanzar un resultado óptimo. Sin embargo, en algunos casos, las decisiones son mejores cuando se ignora una parte de la información disponible. Es lo que se conoce como el efecto “menos es más”.

Según parece, la relación entre la cantidad de información y la calidad de la decisión no es lineal, sino que tiene forma de U, es decir, hay un punto a partir del cual es perjudicial recoger más información. En ocasiones, es mejor centrarse en una buena razón para hacer algo que valorar cientos de argumentos, a veces contradictorios.

Concretamente, las decisiones basadas en reglas heurísticas son más eficientes que las basadas en el método analítico cuando:

  • El futuro es incierto o imposible de predecir utilizando el método analítico.
  • La información es redundante, es decir, todo apunta en la misma dirección.
  • La muestra es muy pequeña para adoptar decisiones de tipo probabilista. Como dice el refrán, una golondrina no hace verano.
  • Una parte de la información es muy relevante y el resto muy poco relevante, por ejemplo, tiene poco peso estadístico.

En el mundo de la venta es muy normal que se cumpla al menos una de las cuatro condiciones, por eso, es frecuente que, tanto los vendedores como los clientes, tomen decisiones utilizando reglas heurísticas.

Diferentes estudios han demostrado la existencia de, entre otras, las siguientes estrategias heurísticas:

Heurística de lo Representativo

Describe la tendencia a ignorar los datos estadísticos y a tomar decisiones basadas en estereotipos o, dicho de otra manera, la tendencia a calcular la probabilidad de algo comparándolo con un prototipo que tenemos en la mente.

Es decir, que a la hora de tomar decisiones sobre algo nuevo o desconocido hasta entonces, nuestra mente recurre a estereotipos o a experiencias pasadas.

Por ejemplo, antes de entrar en un establecimiento todo el mundo hace una valoración sobre si es un sitio caro o barato en función de la apariencia del lugar y el tipo de clientes que hay dentro en ese momento, incluso antes de ver los precios.

Heurística de la Disponibilidad

Describe la tendencia a tomar una decisión utilizando la primera información que tenga en mente. Por ejemplo, es mucho más probable que alguien contrate un seguro de la casa si recientemente han ocurrido algunos robos en el vecindario.

También es más fácil que un médico prescriba un determinado tratamiento para una enfermedad, por ejemplo, la gripe, si recientemente ha visto más casos de gripe en la consulta.

Heurística de la Fluidez

Describe la tendencia a valorar sólo aquello que es fácil de entender. Así, lo complicado se desecha como falso y lo fácil de entender se valora como cierto.

Relacionado con esto, si un argumento es fácil de entender, resulta mucho más persuasivo que otro que cuesta comprender.

Heurística de la Familiaridad

Describe la tendencia a hacer siempre lo mismo. Así, cuando algo se ha hecho siempre de una determinada manera, se supone que es la única que existe y que hay que seguir haciéndolo así.

Heurística de la Autoridad

Describe la tendencia a no poner en duda la opinión de alguien que tiene autoridad.

Cuando alguien con autoridad dice que algo se debe hacer de una determinada manera, entonces se asume que hay que hacerlo así.

Heurística del Afecto

Describe la tendencia a tomar decisiones basadas en emociones o afectos, por ejemplo, rechazar algo simplemente porque tiene un determinado color.

Relacionado con este tema, las personas tienden a pensar que algo es poco arriesgado si lo miran con buenos ojos (con afecto) y, al contrario, si no les agrada, tienden a considerarlo arriesgado, independientemente de los riesgos reales. Por ejemplo, la mayoría de las personas piensan que la energía nuclear es más peligrosa para la salud que los rayos X, cuando, al parecer, es precisamente al contrario.

Heurística del Contagio

Describe la tendencia a evitar tocar algo que previamente ha tocado alguien que nos desagrada. Así, el objeto queda, de alguna manera, “contaminado” por haber estado en contacto con la otra persona.

Heurística del Esfuerzo

Describe la tendencia a suponer que algo es muy valioso porque cuesta mucho esfuerzo conseguirlo o producirlo, independientemente de la utilidad que tenga.

Heurística del Punto más Álgido

Describe la tendencia a valorar las experiencias pasadas tan sólo por sumomento más intenso.

Heurística del Reconocimiento

Describe la tendencia a dar más valor a un objeto o a una persona a la quese reconoce que a algo o a alguien desconocido.

Heurística de la Escasez

Describe la tendencia a dar más valor a un objeto que es escaso o que cuesta mucho conseguir.

Heurística de la Similaridad

Describe la tendencia a aplicar patrones del pasado. Así, cuando una situación se parece a otra situación anterior, la tendencia es a tomar la misma decisión que se tomó anteriormente.

Heurística de la Simulación

Describe la tendencia a pensar que algo es más probable que ocurra cuanto más fácil sea de imaginar.

Heurística de la Prueba Social

Describe la tendencia a pensar que la opinión de los demás es una prueba de que algo es cierto o correcto.

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